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XYZLiteraturliste (PDF 80 kb) Wichtige Denker haben mit ihrem Denken und ihren Methoden rapid strategizing beeinflusst und liefern weitere Gedanken. Die Literaturliste gibt einen Überblick.
XYZStrategie in Zeiten der Digitalisierung (PDF 5,1 MB) In Zeiten der Digitalisierung geraten klassische Wettbewerbsstrategie und Judo Strategie an Grenzen. In seinen Keynote Speeches zeigt Ulrich Grothe wohin die Reise geht.
Kontakt // ImpressumKlassische Strategiearbeit ist nicht effizientRapid StrategizingLeistungenNutznießerUlrich GrotheRapid Strategizing und RAAMDownloads
XYZLiteraturliste (PDF 80 kb) Wichtige Denker haben mit ihrem Denken und ihren Methoden rapid strategizing beeinflusst und liefern weitere Gedanken. Die Literaturliste gibt einen Überblick.
XYZStrategie in Zeiten der Digitalisierung (PDF 5,1 MB) In Zeiten der Digitalisierung geraten klassische Wettbewerbsstrategie und Judo Strategie an Grenzen. In seinen Keynote Speeches zeigt Ulrich Grothe wohin die Reise geht.
Literatur
Der Blaue Ozean als Strategie, 2005 Wie man neue Märkte schafft wo es keine Konkurrenz gibt. W. Chan Kim and Renée Mauborgne. Das Pflichtbuch für alle, die Business Innovatoren werden wollen. In englischer Sprache gibt es die 2015 etwas aktualisierte Auflage.
Value Proposition Design, 2014 Entwickeln Sie Produkte und Services, die Ihre Kunden wirklich wollen. Alexander Osterwalder, Yves Pigneur et al. Zuerst "Business Model Generation" von den selben Autoren lesen. Value Proposition Design ist nicht mehr so gut aber immer noch gut.
Accelerate, 2014 (Englisch) John P. Kotter Wenn der eine große strategische Wurf nicht ausreicht, weil die Welt sich zu schnell dreht, dann werden anpassungsfähige Organisationen benötigt. Kotter liefert Konzepte für entsprechend agile Unternehmen.
Geschäftsmodelle entwickeln, 2013 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator. Oliver Gassmann, Karolin Frankenberg, Michaela Csik. 55 generische Business Modelle im Überblick. Viele Überlappungen, aber trotzdem hilfreich.
Business Model Generation, 2011 Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer. Alexander Osterwalder, Yves Pigneur et al. Guter Überblick über die Elemente von Business Modellen (Business Model Canvas). Mit Blue Ocean zuerst die zündende Idee entwickeln und dann mit Hilfe der Business Model Canvas weiter ausgestalten.
Seizing the white Space, 2010 (Englisch) Business Model Innovation for Growth and Renewal. Mark W. Johnson. Wertvolle Auseinandersetzung mit der anderen Gewinnlogik innovativer Geschäftsmodelle.
Das Ende des Managements, 2008 Unternehmensführung im 21. Jahrhundert. Gary Hamel Revolutionäres Denken, das weit über die Grenzen von Geschäftsmodellinnovationen hinausgeht.
Strategic Intuition, 2007 (Englisch) William Duggan Zeigt die Schwächen strategischer Analyse und Planung.
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Auskunft
Nach dem Bundesdatenschutzgesetz haben Sie ein Recht auf unentgeltliche Auskunft über Ihre gespeicherten Daten sowie ggf. ein Recht auf Berichtigung, Sperrung oder Löschung dieser Daten. Fragen können Sie z.B. über die folgende E-Mail-Adresse stellen: (ulrich.grothe@grothe-strategie.de)
Brauchen die Welt wirklich noch ein weiteres Strategiekonzept? Die Antwort ist ja. Denn die klassischen Methoden funktionieren nicht.
Nicht die führenden Unternehmen der Automobilindustrie stellen die innovativsten Konzepte für Elektromobilität und Vernetzung vor. Und leider waren es nicht die Hersteller von Mobiltelefonen, die das Smartphone eingeführt haben. Und keiner der Verlage hat die Welt der digitalen Kleinanzeigen erschlossen.
Die Liste lässt sich beliebig verlängern. Weder von der Musikindustrie, noch von Banken, Energieversorgern oder der Luftfahrtindustrie haben wir bislang wegweisende Konzepte gesehen.
Das frappierende ist, dass es nicht einzelne Unternehmen sind die sich schwer tun. Ganze Branchen scheine strategisch erstarrt zu sein. Da muss es eine grundlegende Ursache geben.
Werkzeuge, Prozesse und Denkweisen müssen hinterfragt werden. Und genau darum geht es beim Rapid Strategizing.
Vergessen Sie die ganzen Strategietools, bei denen wir nichts anderes tun, als uns gegenüber den bekannten Wettbewerber zu positionieren. Vergessen Sie Strategieprozesse die auf vielen einschränkenden Vorgaben und vorgefertigten Tabellen aufsetzen. Und bitte glauben Sie nicht daran, dass Sie einfaches Brainstorming zu bahnbrechenden Innovationen führen wird.
Beim Rapid Strategizing geht es nicht darum sich mit Wettbewerbern zu vergleichen. Wir befolgen keine Branchregeln sondern versuchen Sie zu brechen.
Und wie beim Rapid Prototyping arbeiten wir zunächst mit groben Annahmen, plausibilisieren auf spielerische Art und Weise, werfen früh Optionen raus, die nicht weiterführen. Mit hoher Geschwindigkeit sammeln wir Lernerfahrungen.
Lassen Sie mich fünf ganz wesentliche Schritte des Rapid Strategizing aufzeigen:
Im 1. Schritt werden die heutigen Spielregeln analysiert. Hierzu werden Paradigmen, mentale Modellen, Branchengesetze unter die Lupe genommen. Fragen wie: „Auf was sind alle Anbieter in einem Markt stolz? Was behaupten alle Vertriebler? Wo haben alle Ihr Geld investiert, auf welche Kunden richten sich alle aus“ sind von Relevanz.
Im Schritt 2 wenden wir Judo Techniken an.
Wie ein Judoka wandelt man potenzielle Stärken wie das Gewicht oder die Geschwindigkeit eines Gegners durch geschickte Manöver in Nachteile um. Wenn alle in China fertigen, machen wir das auch? Wenn alle outsourcen, wenn alle viel Geld für Niederlassungen ausgeben, könnte man da nicht ganz anders rangehen?
Beim dritten Schritt geht es darum Angel‘s Advocate zu sein. Den Engels Advokaten ist es nicht erlaubt, Ideen in Frage zu stellen. Sie müssen aus den vielen neuen Ideen in sich schlüssige neue Konzepte kreieren. Auf diese Weise entwerfen wir fiktive Alptraumwettbewerber.
In Schritt 4 fragen wir uns, wie wir mit den Alptraumwettbewerbern umgehen. Optimierung des Bestehenden? Angenommen es lässt sich nicht optimieren, bauen wir dann rechtzeitig Eintrittsbarrieren auf? Oder setzen wir einfach das Konzept des Altraumwettbewerbers um, bevor ein solche die Chance hat sich zu platzieren?
Schließlich wird das Geschäftsmodell zum Leben erweckt. Das ist Schritt 5. Dabei sind Fragen von Relevanz wie: Wo braucht man zuerst schnelle Erfolge, um ein Momentum zu erzeugen. Wie sammelt man möglichst schnell Lernerfahrung und hält dabei Investitionen gering?
Business Cases werden erst erstellt, wenn sich klar darstellen lässt,
Dass neuer wert für Kunden gestiftet wird
Eins substanzielle, schwer zu kopierende Unterscheidung zum Wettbewerb besteht
Und die ganze Sache mit hoher Plausibilität wirtschaftlich attraktiv ist.
Mit dieser Methode lassen sich innerhalb weniger Tage sehr bemerkenswerte Ergebnisse erzielen.
Ich unterstütze Unternehmen bei Rapid Strategizing Aufgaben auf zwei Weisen:
Zum einen biete ich Rapid Strategizing Coaching an. Das eignet sich für Entscheidungsträge, die sich mit der bestehenden Strategie unwohl fühlen oder eigene Thesen in einer geschützten Atmosphäre prüfen wollen.
Zum anderen gibt es eine Vielzahl von Workshopdesigns. Die Workshops eignen sich, wenn die bestehende Strategie von einem Team auf den Rollenprüfstand gestellt werden soll und systematisch neue Ansätze generiert werden sollen.
Und dann gibt es noch“beyond Rapid Strategizing“ Das Konzept ist für diejenigen denen es nicht ausreicht einmal einen großen Wurf zu machen, sondern zudem agile Organisationen aufbauen wollen, die sich laufend den Herausforderungen der Zeit anpassen.
Hier geht es um das Hinterfragen von Führungskonzepten, der Unternehmenskultur, von Prozesse, Anreizsysteme, und vieler andere Dinge.
Das auch dabei quer gedacht wird ist selbstverständlich.
Rapid Straetegizing eignet sich für alle, die bereit sind den Staus Quo in Frage zu stellen und die aufbrechen wollen.
Es lässt sich damit für die Entwicklung neuer Konzepte auf Unternehmensebene ebenso wie auf Ebene von Funktionen wie Marketing, F+E oder Organisation einsetzen.
Ich arbeite seit 12 Jahren für sehr namhafte Business Schools aus St. Gallen und Boston. Meine Aufgabe ist es, Managern das neueste Wissen im Bereich Strategie und Business Development komprimiert und gleichzeitig anschaulich und zu vermitteln.
In den Diskussionen mit den Managern aus unterschiedlichsten Unternehmen, Kulturkreisen, Funktionen und Ebenen, entstehen ganz automatisch neue Ideen und Konzepte, die wieder in meine Arbeit einfließen.
In den vielen Jahren als Dozent und Berater habe ich für Autohersteller, Finanzinstitute, Medienhäuser, Maschinenbauer, Bauunternehmen, Anwaltskanzleien, Beratungen und viele andere Branchen gearbeitet. Damit kann ich das Lernen von anderen Branchen und kreative Adaptieren fördern.
Mit den großen Beratungsgesellschaften habe ich wenig gemein. Deren Geschäftsmodell erfordert große und lang laufende Projekte. Das ist genau das Gegenteil von Rapid Strategizing und auch das was immer weniger Kunden wollen. Und statt Branchenstudien, die letztlich wieder allen zur Verfügung stehen, entwickle ich lieber unkonventionelle maßgeschneiderte Ansätze.
Rapid Strategizing habe ich in in fast allen denkbaren Branchen eingesetzt.
Irgendwann habe mir die Frage gestellt, ob es noch andere Anwendungsfelder gibt, ob sich das Konzept unter noch extremeren Bedingungen testen lässt. Und ich habe beschlossen es im RAAM, dem Race Across Amerika zu testen.
Das RAAM ist ein Radrennen von der West- zur Ostküste der USA. 4.800 km rund 60.000 hm, durch 12 Staaten, 4 Zeit- und unterschiedlichste Klimazonen. Vier Fahrer wechseln sich ab und fahren rund um die Uhr auf einer definierten Route. Das Ziel: als erster in Annapolis, Maryland über die Ziellinie zu fahren.
Es geht um das ständige Überprüfen von Handlungsalternativen, extremen Druck, knappe Ressourcen, Gruppendynamik, Führung und Mut, Verlassen auf ein Team, Geschwindigkeit, Durchhaltevermögen.
Vielleicht sind diese Bedingungen noch härter als die in unseren Unternehmen . Und natürlich bringe ich die gemachten Erfahrungen wieder in meine Arbeit ein.
Grund genug mitzufahren und das Unterfangen als Sponsor zu unterstützen.
Contact // Imprintconventional strategizing is doomedRapid StrategizingofferingsbeneficiariesUlrich GrotheRapid Strategizing and RAAMDownloads
XYZLiterature (PDF 80 kb) A number of influential thinkers have developed insights and created methods that are of relevance to rapid strategizing. The list of literature provides an overview.
XYZStrategy for the Digital Age (PDF 5 MB) In the digital age conventional competitive strategy and blue ocean won’t suffice. In his keynote speeches Ulrich Grothe shows what is required.
Literature
Blue Ocean Strategy, 2015 2. Edition. W. Chan Kim and Renée Mauborgne. The new edition does not vary much from the 2005 original. Blue Ocean is still the "must read" for want to be business innovators.
Value Proposition Design, 2014 Alexander Osterwalder, Yves Pigneur et al. Read "Business Model Generation" by the same authors first. Then value preposition design will add value.
Accelerate, 2014 John P. Kotter Intriguing new ideas on building strategic agility for a faster-moving world from the grandmaster of change.
The Business Model Navigator, 2014 Oliver Gassmann, Karolin Frankenberg, Michaela Csik. Overview over 55 generic business models. Many overlaps between the business models.
Business Model Generation, 2010 Alexander Osterwalder, Yves Pigneur et al. Excellent business model canvas. However, Blue Ocaen is better to ignite the first spark. Use the canvas to complement the picture.
Seizing the white Space, 2010 Business Model Innovation for Growth and Renewal. Mark W. Johnson. Special emphasis on value creation and profit formulas.
The Future of Management, 2007 Gary Hamel Revolutionary thinking beyond business model innovation.
Strategic Intuition, 2007 William Duggan The creative spark in human achievement shows the weaknesses of strategic analysis planning.
creative, agile, claiming, be involved, be mobilized,fast results instead of paralysis through analysisby Rapid Strategizing Ulrich Grothe is changingthe way strategies are developedUlrich GrotheCoach, facilitator, provider of methods/ideas,and keynotes speaker
Information in accordance with section 5 TMG
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You my ask: “Why do we need another approach to strategy?”
The simple answer: “Our current approaches do not work!”
It’s important’ to acknowledge that it was not the car industry that came up with the most innovative concepts for connectivity and electro mobility, it was not the mobile telephone industry that introduced smart phones, and unfortunately it was not the publishing houses that became the leaders in digital classifieds?
We could go on and on and talk about the music industry, banks, utilities, the aviation industry etc.
Since it is not just single companies but whole industries that are struggling to make use of the opportunities out there, there has to be a systematic flaw in the system.
Tools, processes and mind-sets need to be questioned! And that is exactly what I do with Rapid Strategizing.
For you own sake
please forget about traditional strategy tools where all you do is to compare yourselves with the given competitors. Please forget about strategy processes being based on templates and constraints.
And please do not believe that simple brainstorming will lead to strategic innovations.
Do it differently.
Rapid Strategizing is about benchbraking instead of benchmarking. It needs to be – in order to overcome the obvious deficits of conventional strategizing. Let me describe the 5 most important steps of Rapid Strategizing.
Step 1 is about analysing the rules of today’s game. Implicit paradigms and mental models are made explicit. What are the sales arguments used by any sales clerk in the industry? What are the assets all player are invested in? Which are the customer groups all companies in our industry regard as the most interesting ones?
In Step 2 we employ Judo techniques. Like a Judoka we try to turn perceived strength into weaknesses and assets into liabilities. When everybody is manufacturing in China, are we going to do the same? Outsourcing is the big trend. Why should we follow it?” In our Industry physical outlets are paramount to success.” Really?
In step 3 we operate in the Angel‘s Advocate mode. The Angel’s advocates are not allowed to challenge unconventional ideas instead they put the ideas together in a new constellation, that is meaningful in its own way. Thereby way we create fictitious Nightmare Competitors.
How to deal with the nightmare competitors? In step 4 we find answers to this question. Will we adjust our given business model to oppose the nightmare competitor? Could we create entry barriers? Or does it make sense for us to introduce the nightmarish concept ourselves?
In step 5 we explore what it takes to bring the new strategy to life. Where do we need to achieve quick wins to gain momentum?
How do we gain experience without upfront, heavy investment, etc.?
Business cases are created only after we are convinced that a new business concept can deliver new value to customers and help us to differentiate ourselves substantially. And if we are able to make it plausible that the new approach can be financially attractive.
I offer two products to support you in Rapid Strategizing and one to go beyond:
Offering 1: Rapid Strategizing Coaching. For those leaders who feel uncomfortable with their current strategy or their processes to develop strategy. If you want to find out what can be done or test first hypothesis in a strictly confidential atmosphere this is the right offering for you.
Offering 2: Rapid Strategizing Workshops. This is the product if you want a team to challenge the present strategy and systematically develop unconventional business concepts in a short time span.
The third offering I call: Beyond Rapid Strategizing. This is for those leaders who strive to establish a culture, to facilitate permanent change.
In order to make your organisation more agile I will help you to challenge your leadership style, you culture, your processes, your incentive schemes, etc.
Who can benefit from Rapid Strategizing? All those who are willing to question the status quo and are looking for unconventional solutions.
So it can be applied on a corporate level as well as on a functional level, to come up with new approaches for marketing, sales, organisation, R+D etc.
For the last decade I have been working for Swiss and American Business Schools. My job is to convey the latest knowledge in strategy and business development to leaders. And I am doing this as a lecturer, a facilitator and a consultant.
The exchange with managers from totally different companies, industries, hierarchical levels and cultural backgrounds gives me the opportunity to challenge and improve my tools on a permanent bases.
During my career in lecturing and consulting I have been working for companies from a hugely diverse industries; construction, software, financial services, manufacturing, automotive, media etc.. Therefore, I am able to provide my clients with insights into the practices of other industries as an important source of inspiration.
I have very little in common with traditional consulting companies. Their business model requires big assignments to function. This is somehow the opposite of Rapid Strategizing. And the extensive industry analysis they usually produce for acquisition and marketing purposes will finally be available to all players. I prefer to invest the energy into creating tailor made concepts that will set you apart.
I have applied rapid strategizing in almost any industry I can imagine. And I have asked myself whether there are other areas to further challenge and thereby improve the concept.
When I learned about RAAM, the Race Across America, I was aware right away that this race provides one of the most extreme surroundings possible. So I decided to put rapid strategizing through this acid test.
RAAM is the world‘s toughest bicycle race, starting in California and ending in Maryland. 4.800 km and about 60.000 meters of altitude. Crossing 12 states, 4 time zones and totally different climate zones. Four riders are alternating 24/ 7until they reach the Atlantic Ocean.
It is about an ambitious, breath taking goal, the need to assess different options permanently, the awareness of own strength and weaknesses, the enormous pressure, scarce resources, group dynamics, leadership and the dependency on a strong team, speed and persistence.
Tougher conditions than presumably in most companies.
The expirience gained is contributing significantly to the permanent evolution of rapid strategizing.
Many reasons to participate as a rider and as a sponsor.
